Dix concepts Agile appliqués à la gestion de programme (1-5)

 

 

Comme je vais donner un séminaire sur la gestion de programme agile pour PMI SeminarsWorld les 23 et 24 juin, j'ai pensé partager certains des concepts agiles que le séminaire couvrira. J'ai identifié 10 concepts agiles et ce billet couvre les cinq premiers, je publierai les cinq suivants la semaine prochaine.

1. Centricité sur le client/engagement des parties prenantes
Ce principe est au cœur d'une bonne gestion de programme et de la méthode agile. Quelle que soit l'approche utilisée, les parties prenantes doivent être impliquées dès le début et les clients/sponsors doivent participer activement à la prise de décision et à l'exécution de la décision ; c'est ce que l'on appelle, dans la méthode agile, l'engagement continu du propriétaire de l'entreprise : Continuous Business Owner Engagement (engagement continu du propriétaire de l'entreprise).

Les gens sont motivés pour atteindre des objectifs qu'ils apprécient et qui sont réalisables. Lorsque je gère un programme, j'applique toujours le concept de motivation par la fixation d'objectifs, qui repose sur trois préceptes fondamentaux :

1. La perception de la "valeur" de l'objectif : dans quelle mesure se sentent-ils impliqués dans la définition et le choix des objectifs ? Cet aspect est couvert par une bonne analyse des parties prenantes et par l'identification des besoins et des attentes.
2. La "réalisabilité" du résultat : L'équilibre entre les compétences et la difficulté à atteindre les objectifs est-il acceptable ? Cette question est abordée dans le cadre d'une analyse formelle de la réalisabilité (ou du risque global).
3. Le taux de réalisation perçu : Est-il facile de mesurer l'état d'avancement de la réalisation des objectifs par rapport à la réalité ? La définition des bénéfices intermédiaires et du rythme du programme est une tâche essentielle pour couvrir cette question.

2. Minimum Business Increment (MBI)/Avantages et valeur
En règle générale, un projet produit des résultats qui créent des capacités. Si elles sont bien transférées, les capacités produisent des résultats qui se traduisent par des avantages ; et les avantages, une fois intégrés dans l'entreprise, génèrent de la valeur.

Un MBI est le plus petit incrément de valeur qui peut être atteint de manière réaliste par la fourniture d'avantages et qui aboutit à la satisfaction des parties prenantes de l'entreprise. Lors de la définition des bénéfices intermédiaires, l'équipe du programme cherchera à identifier les MBI avec les parties prenantes de l'entreprise et les équipes du projet.

J'essaie toujours, dans le cadre d'un programme, d'axer les chartes, les plans et le suivi des projets sur les principaux produits livrables qui contribuent directement aux avantages et produisent de la valeur commerciale, permettant ainsi les MBI.

3. Program Increment(PI) / rythme du programme
Le cycle de vie du programme est composé d'une série de cycles, ou IP. L'équipe chargée du programme doit tenir compte des avantages attendus, du degré de prévisibilité des résultats et de la préparation de l'organisation au changement lorsqu'elle définit les incréments du programme. Le rythme est basé sur des caractéristiques ou des avantages significatifs ; c'est pourquoi j'utilise généralement une approche basée sur le flux pour définir les incréments du programme.

L'équipe chargée du programme fixe ses objectifs initiaux et les avantages escomptés sur la base de la consultation des parties prenantes ; au fur et à mesure que les résultats sont fournis par les équipes de projet, ils sont examinés avec les parties prenantes et les exigences sont ajustées de manière itérative. Étant donné que les équipes libèrent les avantages (MBI) de manière progressive et le plus tôt possible, le programme permet un retour sur investissement plus rapide, car l'équipe se concentre d'abord sur la livraison des travaux à plus forte valeur ajoutée.

4. Rolling Wave Planning/cycles de programme
Dans un programme, en raison de sa complexité et de sa volatilité, il est difficile de planifier en détail jusqu'à la conclusion. En règle générale, il est possible d'estimer en détail le cycle suivant, mais le programme dans son ensemble est évalué à un niveau élevé. C'est ce que les praticiens agiles appellent la planification par vagues successives. Les plans par vagues successives sont des plans évolutifs qui décrivent le travail en détail pour le prochain cycle et, plus largement, pour les cycles suivants.

J'ai utilisé cette approche pour de nombreux éléments du programme, en particulier pour l'analyse de rentabilisation, pour laquelle j'encourage une approche par étapes, allant des grandes lignes aux plans préliminaires et définitifs, par le biais d'un processus de décision progressif et itératif. J'utilise également cette approche pour la budgétisation, où l'on adopte une approche holistique pour définir une esquisse de haut niveau, mais un budget détaillé pour le cycle suivant.

Lors de la planification, l'équipe du programme doit se concentrer sur les prochains avantages à fournir et mettre progressivement à jour les cycles du programme à venir. Enfin, la feuille de route présentera une vue d'ensemble de haut niveau et des actions détaillées pour le cycle suivant ; elle sera continuellement mise à jour pour refléter les changements au fur et à mesure de l'avancement du programme.

5. Feuille de route
La feuille de route est un plan de haut niveau qui présente la vision du programme. Elle présente les principaux avantages qui seront apportés et les étapes de leur réalisation. Un produit livrable progressif qui est fonctionnel et qui apporte de la valeur est également la principale mesure de l'avancement.

Je pense également que les interfaces entre les projets, ou les flux de travail, devraient être décrites dans la feuille de route. Dans la méthode agile, nous essayons de réduire l'interdépendance entre les équipes pour améliorer leur efficacité, mais les dépendances qui subsistent doivent être gérées au niveau du programme.

Les feuilles de route efficaces adoptent une approche en vagues successives et sont ajustées régulièrement pour refléter les changements dans le programme ; elles permettent à l'équipe d'obtenir un retour d'information précoce et offrent au client une visibilité, une confiance et un contrôle sur le produit.